17 mai 2007

Le petit Deborah Tannen illustré

De la différence (suite)

Nous poursuivons l’exposé entrepris la semaine dernière du travail de Rosabeth Moss Kanter : que se passe-t-il pour les femmes en situation d’alibi ? Elle raconte ce qu’elle a observé dans une entreprise américaine des années 70, dans laquelle les femmes étaient 10%. C’est encore d’actualité de nos jours en France.

La vie est tellement plus facile quand on sait à qui on a affaire. Les groupes fonctionnent comme cela, sur la connivence, les plaisanteries rituelles, tout un ensemble de codes de communication possédés par tous qui facilitent les interactions. Introduire un ou deux éléments étrangers vient rompre cette harmonie faite de routines. Cela dérange : « on n’est plus entre nous ».

Deux réactions sont possibles :

• En rajouter. C’était le cas dans les conventions de l’entreprise ou dans les formations. Dans les moments informels ou les jeux de rôle, les hommes exagéraient les récits portant sur leurs exploits sportifs, professionnels ou sexuels.
• S’excuser, s’interrompre dans son discours pour demander à l’alibi si l’on peut s’exprimer ainsi en sa présence, en soulignant ainsi que l’on doit s’inhiber. En faisant preuve de « délicatesse », on plonge l’alibi dans l’embarras.

La solution était d’éviter que les femmes aient connaissance de ces occasions informelles. Or bien des informations importantes y circulent, c’est ainsi que les réseaux se constituent et les femmes en étaient de ce fait exclues. Les hommes en ont aussi parfois conclut qu’il n’était pas possible de parler franchement à une femme. Par exemple, pour lui dire ce qui ne va pas dans son travail quand il est encore temps de réagir, la laissant s’enferrer sans qu’elle ne dispose d’un réseau informel pour l’alerter.

Une autre solution pour se faciliter la vie est de coller des images stéréotypées sur l’alibi et de les contraindre à des rôles limités et caricaturaux. On se dote alors d’une grille d’interprétation simple de ses comportements. On sait à qui on a affaire, comment parler, réagir, etc. Facilité de lecture, d’appréhension des situations, facilité d’action et aussi de contrôle.

Pour ces femmes il fallait toujours faire attention à ne pas être identifiée dans un rôle « naturel » pour une femme : secrétaire, épouse ou maîtresse. Il fallait constamment veiller à affirmer son statut. Des fonctions aussi furent identifiées comme convenant aux femmes : fonctions administratives, Diversity manager. Il fallait prendre garde à ne pas s‘y laisser enfermer.

Rosabeth Moss Kanter a identifié quatre rôles stéréotypés dévolus aux femmes et dans lesquels elles pouvaient se laisser enfermer : mère, séductrice, mascotte, dame de fer.

Mère

La femme devient la mère des hommes du groupe. Ils viennent lui confier leurs problèmes familiaux en échange de réconfort. Une femme, bien sur, est toujours à l’écoute, attentive et friande de problèmes personnels. C’est un rôle qui a l’avantage de ne pas mettre les hommes en compétition. Mais il a des inconvénients :

• On apprécie que la mère soit à son service, pas qu’elle s’affirme dans une action indépendante.
• Cela renvoie facilement à des images archaïques de mère toute puissante, assez effrayante. Pour garder une place de « bonne mère » la femme doit se garder de toute critique, ce qui est pourtant une façon de manifester son intelligence et ses capacités.
• La mère devient une spécialiste des émotions très utile à la vie du groupe. Mais comme les hommes estiment déjà que les femmes sont trop émotives, la mère se devra de garder toutes ses émotions pour elle.

Paradoxalement, ou de façon très logique, les hommes estimaient qu’il était très difficile d’avoir avec ces femmes des échanges véritablement professionnels ! Si ces échanges créaient de la proximité avec les hommes, ils ne permettaient en fait jamais aux femmes de faire reconnaître leurs capacités professionnelles, leur autonomie et leur esprit critique.

Séductrice

Ce rôle comporte plus de tensions, car il crée compétition et jalousie. En effet, si la mère peut avoir plusieurs fils, il est plus difficile à la séductrice d’avoir plusieurs favoris ! Ce rôle est généralement dévolu à la femme identifiée comme désirable et disponible, sans qu’elle-même ait fait quoique ce soit pour cela. C’est un rôle très risqué, particulièrement si la femme manifeste une proximité avec un homme. La femme dans ce milieu étant une ressource rare, les ressentiments apparaissent vite. Et les attaques. L’image de la femme peut être très vite péjorée.

L’échappatoire serait d’avoir la « protection » d’un homme de rang élevé. Il intime le respect aux autres, permettant ainsi à la séductrice de garder sa « virginité ». mais cela ne protège pas complètement d’échapper au ressentiment, ni à l’identification en tant qu’objet sexuel.

Mascotte

Les hommes l’aiment, ils la trouvent amusante et l’intègrent volontiers dans leur groupe. Mais elle ne peut jamais les concurrencer. C’est à ce prix. S’il arrive qu’on la félicite pour une performance, c’est bien parce que l’on juge cela exceptionnel et qu’il convient d’encourager cette petite chose attendrissante !

C’est la place de la petite sœur que l’on regarde faire ses premiers pas ! Mais cela n’ira pas plus loin. La petite sœur ne dépassera jamais les grands frères. Il lui sera impossible de manifester une véritable compétence et encore moins du leadership.

Dame de fer

Elle est l’avatar contemporain de la femme forte. Celles qui parviennent à échapper aux trois autres rôles et donc « résistent », sont fatalement perçues comme « dures » ou dangereuses. Défendre ses droits, couper court aux allusions sexuelles, affirmer ses compétences attirera inévitablement la question suivante : « Mais, dites-moi, vous ne seriez pas une de ces féministes ? ». Quelque soit la réponse, elles seront alors regardées avec suspicion. Les manifestations de politesse à leur égard seront exagérées. Et on les trouvera toujours beaucoup plus dures qu’elles ne le sont en réalité !

Mais alors que séductrices et mascottes peuvent susciter des attitudes de protection de la part du groupe des hommes, la dame de fer est condamnée à la solitude. Elle est censée savoir mener sa barque en toutes circonstances et ne peut donc attendre aucune sympathie dans les difficultés.

Faire partie du club

Comment se faire accepter ? Il faut prouver sa loyauté au groupe dominant, faire acte d’allégeance. Et tourner le dos à la minorité menaçante, au groupe des « filles ». Ne pas réagir aux commentaires ou plaisanteries sur le manque de compétence des femmes. Il est encore mieux d’y participer soi-même. On peut alors être reconnue comme une « exception ».

Une autre façon de manifester sa loyauté est d’accepter d’être une source de plaisanteries pour le groupe. Plaisanter est en effet une façon commune de manifester son accord avec une culture et qu’on en maîtrise l’usage. Proteste n’entraînerait que des dénégations des hommes quand au caractère sexiste de leurs plaisanteries. Par contre, ce serait le meilleur moyen d’être immédiatement accusée de manque d’humour (on retrouve le même phénomène actuellement avec les blagues sur les blondes).

La dernière marque de loyauté attendue est de manifester sa gratitude pour la situation à laquelle on est parvenue. Et surtout de ne jamais en demander plus.

Rosabeth Moss Kanter pointe que le dilemme de ces femmes alibis était de concilier le sentiment de leur différence avec la nécessité de supprimer ce sentiment chez les dominants. Elle note que certaines femmes s’adaptaient très bien. Elles adoptaient le langage et les intérêts des hommes. Elles manifestaient du goût pour la chasse et la pêche et tenaient parfois mieux l’alcool que les hommes.

Seule dans la ruche

Ces femmes étaient trop peu nombreuses pour développer une « contre-culture » partagée par un groupe. Si elles ne voulaient pas s’adapter de cette façon, elle ne pouvait que garder une distance respectueuse avec les dominants, au risque de l’exclusion. En s’adaptant, elles devaient accepter d’être des exceptions, seules de leur espèce dans le club, et de s’opposer à leur groupe d’appartenance. C’est ce qu’on a appelé le « Queen bee syndrome », le syndrome de la reine des abeilles.

Pour Rosabeth Moss Kanter :

• Quand les femmes sont de 10 à 15%, comme c’était le cas dans l’entreprise observée, il leur est difficile de créer une alliance qui puisse avoir un impact.
• A partir de 35%, elles deviennent une minorité. Elles peuvent alors former des coalitions qui peuvent transformer les relations et la culture du groupe. Elles peuvent aussi être considérées comme des individualités différentes les unes des autres.
• Le groupe devient réellement équilibré à 40%, encore mieux à 50.

08 mai 2007

Le petit Deborah Tannen illustré 4

De la différence

L’histoire qui suit s’est passée dans les années 70 aux Etats-Unis. Mais elle ressemble beaucoup à ce que des femmes vivent encore en France, quand elles veulent percer le plafond de verre dans des entreprises industrielles restées masculines. A ceci près que de nos jours l’opinion publique a évolué, que le politiquement correct se déplace rendant parfois moins bruyantes certaines expressions de rejet et que les lois sur l’égalité amènent des entreprises à se soucier de ces « différences ». Certains traits peuvent paraître caricaturaux. Néanmoins cela nous parle encore très fort.

Cette histoire nous est racontée par Rosabeth Moss Kanter, à partir de son expérience dans une entreprise de conseil américaine dans laquelle les femmes étaient à cette époque de l’ordre de 10%.

Qui est Rosabeth Moss Kanter?

Voici ce que nous en dit l’INSEAD :

« D'abord professeur de sociologie dans des universités aussi prestigieuses que Harvard, Yale et MIT, elle devient professeur de management en 1987. Elle a été rédactrice en chef de la revue Harvard Business Review. Considérée comme l'une des cent femmes les plus importantes des États Unis, elle a été surnommée le gourou de l'entreprise. Devenue l'une des consultantes les plus recherchées, elle compte dans sa clientèle des sociétés comme IBM, Procter & Gamble ou Apple. (…)(Pour elle) il existe un besoin urgent de changement pour améliorer la qualité de vie au travail, renforcer l'égalité des chances entre les hommes, les femmes et les minorités, et offrir la possibilité aux employés de mettre leurs talents au service de l'entreprise. Renforcer le pouvoir de l'individu dans l'entreprise est la constante préoccupation de Moss Kanter : en donnant du pouvoir à ses employés, un leader ne perd pas le sien, bien au contraire, il peut le renforcer. Qualifiée de critique courageuse du management traditionnel, Rosabeth Moss Kanter est considérée aujourd'hui comme une autorité en matière de changement dans l'entreprise. Son ouvrage clef s'appelle Men and women of the corporation, publié en 1977. Dans ce livre, elle analyse les facteurs bureaucratiques qui, dans une entreprise, enferment les gens dans des rôles prédéterminés. » in www.insead.fr/library/Patrimoine/Rosabeth.

                                                                         

                                                                           

   

                                                                              

Femme alibi

C’est de cet ouvrage, Men and women of the corporation régulièrement réédité depuis 1977, que nous tirons ce qui suit. Ces femmes, donc de l’ordre de 10% dans l’entreprise, se trouvaient bien souvent seules de leur espèce dans les réunions, sessions de formation ou groupes de travail, noyées dans une marée de costumes gris. Considérées comme représentatives de leur catégorie, jamais comme des individualités, elles devinrent des symboles. Ce statut de femme alibi avait l’avantage, non négligeable dans une organisation où pour faire carrière il est indispensable d’être connu, de les mettre en visibilité. Mais il les renvoyait aussi au sentiment de solitude de l’étranger qui fait irruption dans une culture étrangère, faisant ainsi écho à l’expérience de toute minorité.

Or, il faut savoir que la présence dans un groupe d’une personne qui a des caractéristiques sociales différentes du groupe dominant, développe la prise de conscience de ce groupe de ce qui constitue sa singularité, sa culture. Cela va donc la renforcer, en défense face à l’élément étranger qu’il faut chercher à maintenir à distance. Ces différences vont être alors exagérées.

Les caractéristiques de ces femmes vont être systématiquement distordues ou interprétées pour coller aux stéréotypes. Il devient alors plus simple pour elles de s’y conformer, puisqu’il n’y a pas moyen d’y échapper. Le paradoxe est que leur extrême visibilité est liée à une différence qui est totalement niée dans sa réalité, l’individualité, puisqu’elles ne peuvent être perçues qu’en tant que stéréotypes !

Stéréotype vivant

Ces constantes ont été mises en évidence dans des situations expérimentales par des laboratoires de psychologie sociale, généralement pour des noirs parmi les blancs. En situation de symbole d’une minorité, ces personnes recevaient une attention disproportionnée, leur importance dans le groupe était exagérée, comme leurs caractéristiques. Elles étaient perçues comme jouant un rôle particulier, collant généralement aux stéréotypes en vigueur. Alors que, dans un groupe équilibré entre noirs et blancs, plus personne ne notait qui était noir, qui était blanc et leurs caractéristiques étaient évaluées de la même façon.

Ces processus psychosociologiques génèrent eux-mêmes des comportements en retour :

• La visibilité crée une pression permanente sur les actes de l’alibi
• Le contraste, lié à la différence, conduit à renforcer la culture dominante, ses frontières et l’isolement de l’alibi
• L’assimilation à une catégorie va amener l’alibi à s’enfermer dans des rôles stéréotypés.

Pour les femmes, les rôles qui leur seront affectés sont, nous dit en 1977 Rosabeth Moss Kanter :

·        Mère

·        Séductrice

·        Mascotte

·        Dame de fer

Le prix à payer de la pipolisation

Tous les regards étaient tournés vers ces femmes. Elles étaient l’objet des conversations, des cancans. Leur réputation les précédait à chaque changement de fonction. Lors d’une convention, une femme qui partait prendre un verre avec des collègues se laissa aller à lâcher un juron dans l’ascenseur. Quelques jours plus tard, tout Chicago bruissait de cet éclat ! Elles sont devenues des « people » !

Il leur était difficile de faire quoique ce soit qui échappe à l’attention, que ce soit dans leur job, en formation ou dans des relations informelles. Toute intimité ou anonymat était impossible. Erreurs comme relations personnelles devenaient immédiatement publiques. Elles travaillaient donc dans des conditions différentes des hommes et elles ont ressenti que leur liberté d’action en était amoindrie. Cette célébrité est devenue un fardeau.

Ces femmes alibis étaient systématiquement mises en avant, pour ne pas dire exhibées, dans les occasions publiques, et cela d’une façon presque outrageante : accompagnées d’une escorte, d’un discours pré-écrit par d’autres, jusqu’aux recommandations vestimentaires. Elles auraient parfois préféré une augmentation de salaire à leur photo dans le journal.

Une telle exposition les obligeait à jouer en permanence un rôle, à cacher leurs sentiments et à s’interdire toute critique ou jugement négatif qui auraient pris trop de poids. Elles devaient donc surveiller leurs relations et éviter toute conversation privée ou confidence sur leur vie personnelle.

Etre le « genre féminin »

Comme elles étaient considérées représentatives du genre féminin tout entier, elles portaient en plus le poids de le représenter dans tout ce qu’elles faisaient. Leurs gestes étaient évalués selon deux critères :

• Comment en tant que femmes elles assumaient leur job

• Comment en tant que responsables elles servaient la cause des femmes.

Les situations difficiles étaient comprises, non à la lumière des difficultés rencontrées, mais en fonction de leur spécificité féminine et des stéréotypes associés. On pouvait solliciter leur avis en tant que « point de vue d’une femme », indépendamment de leur expertise, ou leur demander d’expliquer à un manager pourquoi il rencontrait des difficultés avec telle ou telle femme. Bien sur ce statut très particulier pouvait leur permettre de revendiquer de faire partie d’un groupe projet qui les intéressait.

Mais à cela s’ajoutait la pression des femmes des niveaux moins élevés. Elles considéraient en effet que toute réussite ou faux pas de ces femmes alibis auraient des conséquences sur leur carrière à toutes. Chacun de leur geste était chargé d’importance, qu’il s’agisse du choix d’un vêtement, de loisir ou de la personne à côté de laquelle elle allait s’asseoir à table. Des actes en principe privés, mineurs, prenaient une importance d’ordre quasiment politique.

Pantalon, politique et leçons de danse

Ainsi, une de ces femmes pris un jour la décision de mettre un pantalon pour se rendre sur un site dont le manager en interdisait le port aux femmes (on était dans les années 70, n’oublions pas…). Quelques femmes purent ensuite s’y oser à leur tour. De même, elle décida un jour de faire savoir qu’elle quitterait le bureau plus tôt une fois par semaine pour aller à un cours de danse. Elle fit valoir que les hommes faisaient de même pour jouer au golf. Mais le choix de l’activité n’était pas anodin.

Dans ces conditions se sentir « naturelle » ne voulait plus dire grand-chose. Même les choix professionnels qu’elles affichaient devaient servir la cause des femmes. Elles se devaient d’avoir les ambitions les plus élevées, alors qu’elles avaient parfois envie de quitter l’entreprise ou de lever momentanément le pied. Il leur appartenait en effet de prouver que les femmes pouvaient être capables d’ambition et qu’il n’était pas naturel de les confiner dans des jobs subalternes.

On se souvenait plus facilement de leurs robes que de leurs références. Se faire remarquer n’était pas difficile. Faire reconnaître son travail l’était par contre extrêmement et cela demandait des efforts immenses. Elles travaillaient deux fois plus que les hommes pour faire reconnaître leurs compétences.

Ne pas faire d’ombre

Une autre difficulté était de ne pas faire perdre la face à un homme en réussissant. A l’intérieur d’un groupe projet, il fallait savoir tenir sa place discrètement. Eclipser un homme qui avait l’habitude de dominer, c’était s’exposer à des représailles. Et cela se savait très vite ! L’espace de liberté était étroit, comme le fit remarquer une femme à laquelle on reprochait d’être « trop » agressive, alors qu’on avait renvoyé une femme parce qu’elle ne l’était pas « assez ».

On préféra ainsi parfois promouvoir des femmes qui associaient d’excellentes performances à une attitude discrète et modeste. Les hommes craignaient que les femmes avancent trop vite et ne les dépassent. Ils ne s’en cachaient pas d’ailleurs : ils étaient pour la promotion des femmes, juste en dessous d’eux !

Les représailles avaient lieu à la première difficulté. C’était simple : tout le monde les laissait tomber. Il leur fallait donc savoir louvoyer entre compétences professionnelles et sens politique. Cela prend du temps à acquérir  et les femmes étaient généralement promues à un âge plus avancé que les hommes.

Il est arrivé que des femmes choisissent d’afficher leur différence. Mais c’était qu’elles se sentaient assurées d’un soutien sans faille d’un dirigeant de haut niveau. Cette stratégie présentait néanmoins beaucoup de risques. Il ne faut pas sous-estimer l’esprit de corps qui règne dans le groupe dominant.

Une troisième stratégie consistait à se rendre « invisible ». Que ce soit en adoptant les codes vestimentaires masculins, en se tenant éloignée des grandes réunions, en n’y prenant pas la parole, en faisant « profil bas ». Elles échappaient ainsi aux risques et aux conflits, à l’abri d’un homme, dans un rôle de second plan. Bien sur cette stratégie ne contribuait pas à faire évoluer la situation des femmes !

Comportement et situation de minorité

Pour Rosabeth Moss Kanter ce qui est décrit (comme le fait Deborah Tannen en parlant d’apprentissages culturels) comme des « caractéristiques féminines » est simplement le fruit de cette situation sociale particulière.

·        La peur de la visibilité,

·        la modestie affichée,

·        le fait de ne pas valoriser ses résultats,

tout ce qu’on décrit comme s’opposant à la progression des femmes est en fait une réponse d’adaptation au coût psychologique que crée la situation de minorité.

Et cela vaut pour toute minorité cherchant à percer dans un environnement autre et exposé aux représailles.

Les alibis auraient à choisir entre :

·        essayer de limiter leur visibilité et être négligés,

·        se servir de cette visibilité et être perçus comme des « gêneurs».

Nous poursuivrons prochainement la présentation de ce travail en abordant la question des rôles dans lesquelles les femmes se trouvent enfermées.

18 avril 2007

Le petit Deborah Tannen illustré 3

"Comment être boss… sans être garce ?"

C’est le titre d’un livre américain dont je donnais la référence le 8 mars, en réponse aux questions posées ce jour-là. En fait, ce livre de Caitlin Friedman et Kimberly Yorio existe en français depuis le mois de février ! Il est disponible chez Marabout, une édition de poche, donc rapide à lire et pas cher. Qu’en retenir ? D’abord un témoignage, celui de Linda Brierty, psychothérapeute :

« Dans une entreprise, une femme qui se comporte comme ses collègues masculins est souvent mal perçue. Lorsqu’elle s’affirme ou qu’elle s’impose, elle est cataloguée comme étant dure. Et si elle est efficace, énergique et ne montre pas ses émotions, on dit qu’elle est froide. (…) Tout d’abord souvenez-vous que vous n’êtes plus au lycée, où l’enjeu était d’avoir le plus de copines possibles. Il ne s’agit pas d’être aimé à tout prix, même si un bon relationnel est extrêmement important. (…) Menez un dialogue intérieur destiné à vous soutenir. Faites taire les « critiques intérieures » et aimez-vous. (…) Il n’y a pas de mal à s’aimer, à s’encourager – sachez que ce n’est pas un péché mortel de vanité. »

Ce petit livre vous donnera des conseils pratiques sur l’art et la manière du management qui est difficile pour tous, hommes et femmes et que l’on ne découvre généralement que par essais et erreurs. Mais pourquoi ce souci des femmes de ne pas être une garce ? Les auteures nous rappellent des données de base : en tant que manager vous allez recruter, renvoyer, évaluer, et promouvoir. Or disent-elles « le leadership implique une relation entre deux individus : l’un dirige, l’autre suit ».

Rien de plus opposé à la culture pseudo-égalitaire des groupes de petites filles. Souvenez-vous de notre premier chapitre du « Petit Deborah Tannen illustré » : L’art de la conversation (voir 18 Janvier 2007). Tu ne la ramèneras pas, le credo des cours de récréation au féminin ! Et là, brusquement on devient celle qui tranche, qui décide, qui dirige. Que d’interrogations en perspective ! Les hommes aussi doivent improviser. Mais, dans leurs groupes, être un chef était valorisé et accepté.

Trois écueils

Elles désignent néanmoins  trois écueils communs à nombre de femmes et à éviter à tout prix:

·        Copiner : nous voulons être aimées. Ce n’est pas à l’ordre du jour. Nous avons des amies à l’extérieur pour cela, une famille, etc. C’est le copinage qui fera de nous une garce, quand après avoir tissé des liens non professionnels, nous devrons prendre des décisions difficiles concernant la même personne. Comment dans ce cas rappeler à l’ordre, évaluer, sanctionner ? Comment ne pas être soupçonnée de nous servir de ce que nous savons de non professionnel pour prendre nos décisions ?

·        Laisser passer son manque d’assurance : nous n’avons pas l’habitude de frimer, nous posons des questions quand nous ne comprenons pas et nous exprimons facilement nos doutes. C’est parfois un avantage à l’intérieur d’un groupe, quand les hommes ne posent pas de questions. Nous débloquons la situation pour tous. Ce n’est plus possible : « Gardez cela pour vous. Ce n’est pas votre titre qui fera de vous un leader. Il va vous falloir gagner le respect de votre équipe. Si vous vous comportez en gamine, personne ne vous respectera. » Prenez un mentor, conseillent-elles, lisez, étudiez, suivez des séminaires le week-end, mais ne laissez pas votre équipe ou votre boss perdre confiance en vous.

·        Aller dans le micro détail : le manque d’assurance comme la culture de l’effort et du dévouement, si répandue chez les femmes, nous amènent à aller dans ce que les auteures appellent le micro-management. Nous contrôlons tout. Nous épuisons les autres et nous-mêmes. Car en fait, nous cassons les pieds de nos collaborateurs, nous bridons leurs énergies et nous perdons beaucoup de temps. C’est ainsi que beaucoup de femmes ne s’autorisent pas ce qui réussit si bien aux hommes leaders : se garder du temps pour réfléchir. Hé oui, buller ! C’est la clé des idées claires et de la créativité.

Manager des hommes et des femmes

Les stéréotypes de genre existent chez les hommes, comme chez les femmes. « Lorsque leur chef est une femme, les hommes sont méfiants (…) et ils cherchent en permanence à la tester, pour voir ce qu’elle vaut. Les femmes, elles, essaient d’être amies avec vous et ont plus tendance à parler de leurs problèmes personnels. Elles attendent également que vous manifestiez une attitude plus compréhensive », témoigne une chef d’entreprise auprès des auteures.

L’enregistrement d’opérations chirurgicales à des fins de traitement à distance a mis en évidence l’ambiguïté des relations entre femmes. Le processus habituel est que le chirurgien demande un instrument en tendant la main et en donnant simplement le nom de l’instrument. L’instrumentaliste répond à cela en posant l’instrument demandé dans la main. La concentration et l’efficacité sont à ce prix. Ces enregistrements ont montré que les instrumentalistes, femmes, ne respectaient pas ce processus quand le chirurgien était une femme, mettant en péril la sécurité de l’intervention.

Les femmes attendent parfois d’une femme qu’elle se comporte « en femme », c'est-à-dire conforme à la culture des bacs à sable féminine. Mais si elle le fait, elle est aussi anxiogène, car non conforme au rôle du leader qui rassure et entraîne…  Les femmes doivent négocier avec les femmes, là où les hommes peuvent donner des ordres. C’est sans doute ce qui explique toute l’ambiguïté des femmes qui déclarent préférer être managée par un homme. Au moins les rôles sont clairs ! Et la tradition respectée.

Les auteures vous donnent des conseils pratiques pour établir « la bonne distance », ce qui est tout l’art du management. Et après avoir rappelé que pour être aimable il faut d’abord s’aimer soi-même et bien se traiter (en prenant du temps pour soi, en soignant ses objectifs de carrière…), nous terminerons par ce conseil : « Les femmes leaders qui risquent d’être cataloguées « garces » sont celles qui utilisent le leadership à leur unique profit et non à celui de leur équipe. »

29 janvier 2007

Codes masculins féminins 2

La chosur de la mort

Peut-on mourir à cause d’une chaussure ? Je n’ai pas encore rencontré le cas. Mais la longueur d’une jupe, un décolleté, une coiffure, un maquillage prononcé peuvent avoir des conséquences graves. Où est le danger ? Dans la séduction !

D’où parles-tu, camarade ? D’une histoire pas si lointaine qui excluait les femmes de l’université. Dans un numéro de la revue Travail, Genre et Sociétés ( 4- 2000, édité par L’Harmattan, Dossier Histoires de Pionnières) Delphine Gardey, historienne, évoque les difficultés rencontrées par les femmes à la fin du siècle dernier. Pouvaient-elles assister aux séances du soir de la Bibliothèque Sainte-Geneviève ? « La présence des femmes n’est-elle pas, en effet, toujours source de compromission, de dérèglement, voire de déchéance ? (…) les femmes apportent ce qu’elles sont pour une époque dans les lieux qu’elles occupent : ici en cette fin de siècle, elles apportent leurs humeurs, leurs corps éminemment sexués (…). Elles sont encore le beau sexe, c’est-à-dire la tentation, la perdition ».

Et Carole Christen-Lécuyer, dans le même opus, nous raconte qu’à la Sorbonne en 1893 « des arrangements sont alors faits afin que la cohabitation des deux sexes soit possible. Des places spéciales leur sont réservées dans l’hémicycle où elles sont isolées et regroupées ». (…) « objet de désir » et de curiosité pour les étudiants, les femmes doivent inventer de nouvelles figures de féminité pour s’imposer dans cet espace masculin : « Pour la toilette (des étudiantes), simplicité de bon aloi, mais, il me semble pas de bras nus qui peuvent, qui doivent donner des distractions aux voisins, et, qui sait peut-être même au professeur » (ces conseils émanent du Figaro du 28 février 1926 sous la plume d’Achille Mestre). (…) D’emblée est posée l’antinomie entre le « cerveau » et la « féminité », et l’ « étudiante » et la « femme ». »

Pendant longtemps dans les entreprises, les seules femmes à côtoyer le pouvoir furent les secrétaires. Rôle éminemment féminin. Les femmes qui tentèrent ensuite de percer le plafond de verre, durent à tout prix s’en différencier. Dans le vêtement aussi. On comprend mieux la stratégie de neutralisation adoptée par bien des femmes. Démarrer dans la vie professionnelle implique de se fondre dans son environnement. Or il est masculin ! A nous le costume pantalon gris ou bleu foncé. Evitons tout ce qui est « trop », maquillage, parfum, couleurs, bijoux, qui signeraient notre « blonditude ».

Certaines, en effet, vont jusqu’à dire qu’être blonde entraînerait une discrimination négative lors d’un recrutement. Plus que la couleur réelle du cheveu, je pense qu’il importe de ne pas « avoir l’air d’une blonde ». Depuis Freud, on sait les rapports entre l’inconscient et le mot d’esprit. Le mot d’esprit livre le fond de la pensée. On y retrouve ici l’antinomie du 19^ème siècle entre cerveau et féminité ! Quand j’étais enfant, il n’y avait pas d’histoires sur les blondes, mais on disait couramment : « Sois belle et tais-toi !». On nous répétait qu’une femme intelligente fait peur aux hommes. Le temps n’était pas loin, dans lequel la mère de Françoise Dolto lui interdisait de faire des études, car elle en serait fatalement condamnée à la relégation du célibat.

Il fallut donc prouver que les femmes étaient des hommes comme les autres, munies d’un cerveau. On leur demande maintenant de prouver qu’elles « sont encore des femmes » ! Une récente émission d’Arte (14 janvier 2007) abordait la question des codes vestimentaires : « Le monde du travail est structuré, hiérarchisé, on veut savoir immédiatement à qui on a à faire. Le langage vestimentaire s’acquiert par imitation, puis rectification. Cet apprentissage est long et complexe, sanctionné socialement. Cependant le complet masculin a deux siècles. C’est un code qui a l’avantage de la stabilité. Mais les femmes en politique (comme dans l’entreprise) introduisent une nouvelle donne. Elles remettent en question ce code et sont donc confrontées à la difficulté d’être perçues comme « trop » : masculines ou féminines, Barbie ou mère ».

Alors, que nous raconte le petit Deborah Tannen illustré à ce sujet ( in Talking from 9 to 5, édition Virago ; oui, je sais, ça ne s’invente pas…)? Dans un chapitre intitulé « Qu’est-ce que le sexe à avoir avec ça ? », elle nous explique la crainte des hommes face aux femmes par la perte de contrôle provoquée par la séduction. C'est-à-dire par le pouvoir sexuel que les femmes prennent alors sur eux. Or, nous l’avons vu dans le chapitre précédent sur « L’art de la conversation », les hommes, au sein d’un groupe et en particulier dans l’entreprise, se situent d’emblée dans une relation de pouvoir. C’est la norme qu’ils ont intégrée quand ils étaient enfants dans les groupes de jeux. Ceux qui parviennent au pouvoir sont généralement très conformes à la norme.

Le décolleté assignerait alors à l’homme la place de dominé. Quand une femme atteint un niveau de responsabilités, ce qui n’est pas encore très habituel, elle est perçue, nous dit Deborah Tannen, comme cherchant à prendre le pouvoir sur les hommes. Ainsi, ajoute-t-elle, si l’on dit souvent que le harcèlement sexuel n’a pas tant à voir avec le sexe qu’avec le pouvoir, le fait qu’il s’agisse de sexe n’est pas sans rapport. Et il peut être aussi le fait d’un subordonné ou de pairs. Une forme courante d’insubordination serait de fixer les seins d’une femme pendant qu’elle parle. Manière, consciente ou non, de lui dire : « Tu es une femme, et ce qui m’intéresse c’est ton sexe, pas ton cerveau, ni ton autorité ou les mots que tu prononces ». L’homme renverserait ainsi le rapport de pouvoir.

18 janvier 2007

Codes masculins féminins 1

L’art de la conversation

Traduction et synthèse de «The power of talk », Deborah Tannen,

Harvard Business Review, sept-oct 1995

         Apprendre à être « naturel »

Dans toutes les communautés que les linguistes ont étudiées il est apparu que les modèles de style de communication étaient relativement différents entre les hommes et les femmes. Ce qui est « naturel » pour la plupart des hommes est dans un certain nombre de cas différents de ce qui est « naturel » pour la plupart des femmes. Cela tient au fait que nous apprenons les modalités de la communication pendant l’enfance en jouant dans des groupes du même âge, et que les enfants ont tendance à jouer dans des groupes sexués.

Une conversation se construit à partir des tours de parole : une personne parle, puis une autre répond. Ce système d’apparence naturelle et simple est en fait le résultat d’une négociation subtile et de signaux entre personnes qui vous permettent de savoir quand l’autre a fini et quand votre tour arrive. Des facteurs culturels liés au pays ou à la région d’origine, comme à l’appartenance ethnique, définissent le temps de pause souhaitable, qui paraît naturel. Ces toutes petites différences, car dans ce cas il peut s’agir de secondes, ont un effet étonnant sur qui on va écouter et les jugements qui vont être portés sur les compétences et les caractéristiques psychologiques d’une personne.

Les recherches américaines de sociologues, d’anthropologues et psychologues sur les jeux des enfants ont montré que les groupes de filles et de garçons se structuraient selon des modalités différentes. Les apprentissages réalisés à cette occasion déterminaient les modalités de communication, qui devenaient ensuite largement constitutives d’un sexe ou de l’autre. Ainsi dans le jeu les filles apprennent des rituels qui mettent l’accent sur la dimension de la relation, alors que les garçons apprennent des rituels qui mettent l’accent sur la dimension du statut.

Ne surtout pas se donner l’air de…

Les filles ont tendance à jouer avec une seule grande amie ou en petit groupe et passent beaucoup de temps à parler. Elles se servent du langage pour négocier la distance ou la proximité avec l’autre, par exemple la meilleure amie à laquelle elles vont confier leurs secrets. Les filles apprennent à minimiser les signes qui manifestent la supériorité de l’une sur les autres et au contraire à insister sur les signes d’égalité entre elles. La plupart des filles apprennent ainsi dans l’enfance que paraître trop sure de soi les rendra impopulaires dans un groupe de filles, bien que personne ne soit dupe de leur modestie affichée. Si une fille veut manifester sa supériorité, elle sera critiquée par les autres qui diront « qu’elle ne se prend pas pour n’importe qui ». De même si une fille tend à dire aux autres ce qu’elle doit faire, elle sera accusée de jouer « les cheftaines ». Les filles apprennent ainsi à tenir compte des besoins des autres et en particulier à ne pas leur faire perdre la face.

Les garçons s’organisent très différemment. Ils jouent généralement dans des groupes plus larges, mais dans lesquels tout le monde n’est pas traité de manière égalitaire. Ils vont attendre des garçons qui ont un statut élevé dans le groupe qu’ils le mettent en valeur plutôt qu’ils ne le minimisent et il y aura un ou plusieurs garçons considérés comme leaders du groupe. Les garçons ne reprocheront pas à un autre de jouer au chef, parce qu’ils attendent du leader qu’il dise aux autres ce qu’ils doivent faire. Les garçons se servent du langage pour négocier leur statut dans le groupe en faisant étalage de leurs performances et de leurs connaissances et en défiant les autres sur ce terrain. Donner des ordres est une façon d’obtenir et ensuite de garder un statut élevé dans le groupe. Une autre modalité pour y parvenir est de raconter des histoires et faire des plaisanteries.

Filles et garçons ne grandissent pas

dans le même monde

Cela ne veut pas dire que toutes les filles ou tous les garçons grandissent comme cela. Il y a toujours des composantes individuelles qui vont moduler ces apprentissages. Les enfants peuvent aussi se sentir plus ou moins à l’aise avec ces normes ou ne pas réussir à les intégrer. Mais pour la plupart cela se passe comme ça. En ce sens filles et garçons ne grandissent pas dans le même monde. Et le résultat à l’âge adulte est que les hommes et les femmes tendent à avoir des façons différentes de dire les choses et qu’une conversation entre eux est proche d’une communication multiculturelle.

Les difficultés commencent quand nous comprenons ce que les autres disent à la lumière de nos propres apprentissages, sans tenir compte des distorsions possibles des apprentissages des autres. Nous pensons que notre façon de parler reflète ce que nous sommes et ce que nous voulons être. Or le langage est un comportement socialement appris. Mais nous n’en avons pas conscience, nous pensons que notre manière de dire les choses est naturelle et que c’est la nature de l’homme ou de la femme d’être ainsi.

Bien sur cela affecte la sphère de travail.

Se faire entendre

Deborah Tannen, qui est professeur de linguistique à l’Université de Georgetown de Washington D.C., fait des recherches sur l’influence du style linguistique dans les échanges et relations humaines. Et depuis le début des années 90 elle s’est plus particulièrement intéressée aux échanges à l’intérieur de la sphère de travail et à la façon dont ils sont affectés par les apprentissages réalisés dans l’enfance. Et elle constate que ces apprentissages ont des répercussions sur les jugements de compétence, de confiance en soi qui sont portés sur les personnes, ainsi que sur qui sera écouté, obtiendra du crédit et ce qui sera réalisé. En effet, les signaux que nous apprenons par la culture ne nous servent pas seulement à nous exprimer, mais aussi à interpréter ce que les autres disent et à les évaluer les uns par rapport aux autres. Ces signaux linguistiques incluent :

·        la directivité ou non,

·        le rythme et les temps de pause,

·        le choix des mots

·        et l’usage d’éléments comme les plaisanteries, les figures de style, les histoires,

·        les questions et les excuses.

Mais ils travaillent parfois ensembles

·        Les femmes vont dire « nous »,

·        là où les hommes diront « je ».

·        De même, elles modèreront l’expression de leur confiance en elles pour ne surtout pas paraître vantardes.

·        Elles n’hésiteront donc pas à poser des questions quand elles ne comprennent pas, au risque de paraître moins compétentes que les hommes.

Dans les rituels de conversation qu’elles ont appris, les femmes utiliseront beaucoup plus fréquemment que les hommes des formules d’excuse telles que « Je suis désolée ». Echanger des compliments fait aussi partie des rituels féminins. C’est une façon de créer le dialogue, en minimisant ses propres qualités sur un mode qui implique que l’autre en reconnaîtra le caractère conventionnel et saura renvoyer l’ascenseur.

Les hommes cacheront soigneusement leurs doutes. Ils considèrent que c’est se mettre dans une position de faiblesse et seront toujours attentifs à ne pas se mettre en situation d’infériorité. Et à partir de ces apprentissages sociaux réalisés pendant les jeux de l’enfance,

·        les hommes vont être sensibles dans les interactions à créer une dynamique du pouvoir,

·        quand les femmes vont être attentives à la dynamique de la relation.

·        Les hommes parleront de façon à permettre une différenciation entre qui est dominant et qui est dominé,

·        tandis que les femmes feront attention à permettre à l’autre de sauver la face et de ne pas se sentir dominé.

Connaître les règles du jeu

Tous ces rituels sont efficaces tant qu’ils sont partagés par tous. Mais cela peut sérieusement se compliquer dans la sphère de travail. Un style peut prédominer sur l’autre et mettre en position désavantageuse face à une évaluation. En effet, les règles du jeu ne sont plus tout à fait celles de l’enfance. Or, ces rituels sont associés pour les uns et les autres à des qualités morales qui sont valorisées. Celles d’une femme à l’écoute ou celles d’un chef. On va continuer à répéter ces rituels, même s’ils ne sont plus pertinents.

·        Les femmes vont valoriser de ne pas crier sur tous les toits ce qu’elles ont fait, même si cela peut affecter le crédit qui leur est accordé. Elles ne souhaiteront pas adopter ce modèle.

·        Elles trouveront très pénibles les affrontements rituels des hommes qu’elles prennent au pied de la lettre. Et elles ne parviendront pas à se faire entendre dans les situations où les hommes mettent en place ce rituel.

·        Les hommes déclareront que si les femmes ne percent pas c’est qu’elles ne sont pas du tout attirées par le pouvoir et ne savent pas exercer une autorité.

·        Inversement, une femme à l’aise avec les rituels masculins sera facilement perçue comme trop agressive.

Ou en créer de nouvelles ?

Pour sa part Deborah Tannen prône les vertus d’un apprentissage multiculturel, qui seul permettra aux managers de décoder ces interactions. D’autres, comme Aviva Wittenberg-Cox par exemple, parlent de bilinguisme à propos des femmes qui veulent trouver leur place dans un monde du travail dominé par le modèle masculin.

Certaines entreprises mettent des moyens à la disposition des femmes pour leur apprendre à décoder ces règles et à en jouer. « Alice au pays de l’entreprise- Petit manuel de la mixité » édité par EPWN (en vente sur www.amazon.fr) présente de façon détaillée nombre de ces actions.

Le Cercle InterElles, réseau de femmes en entreprises à dominante technologique (IBM, GE Healthcare, Schlumberger, France Telecom, Air Liquide, EDF, Lenovo) a fait réaliser en 2005 une étude sur les différences de codes utilisés par les hommes et les femmes et travaille actuellement sur les modalités d’actions à mettre en place. Nous en parlerons bientôt.