08 mai 2007

Le petit Deborah Tannen illustré 4

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De la différence

L’histoire qui suit s’est passée dans les années 70 aux Etats-Unis. Mais elle ressemble beaucoup à ce que des femmes vivent encore en France, quand elles veulent percer le plafond de verre dans des entreprises industrielles restées masculines. A ceci près que de nos jours l’opinion publique a évolué, que le politiquement correct se déplace rendant parfois moins bruyantes certaines expressions de rejet et que les lois sur l’égalité amènent des entreprises à se soucier de ces « différences ». Certains traits peuvent paraître caricaturaux. Néanmoins cela nous parle encore très fort.

Cette histoire nous est racontée par Rosabeth Moss Kanter, à partir de son expérience dans une entreprise de conseil américaine dans laquelle les femmes étaient à cette époque de l’ordre de 10%.

Qui est Rosabeth Moss Kanter?

Voici ce que nous en dit l’INSEAD :

« D'abord professeur de sociologie dans des universités aussi prestigieuses que Harvard, Yale et MIT, elle devient professeur de management en 1987. Elle a été rédactrice en chef de la revue Harvard Business Review. Considérée comme l'une des cent femmes les plus importantes des États Unis, elle a été surnommée le gourou de l'entreprise. Devenue l'une des consultantes les plus recherchées, elle compte dans sa clientèle des sociétés comme IBM, Procter & Gamble ou Apple. (…)(Pour elle) il existe un besoin urgent de changement pour améliorer la qualité de vie au travail, renforcer l'égalité des chances entre les hommes, les femmes et les minorités, et offrir la possibilité aux employés de mettre leurs talents au service de l'entreprise. Renforcer le pouvoir de l'individu dans l'entreprise est la constante préoccupation de Moss Kanter : en donnant du pouvoir à ses employés, un leader ne perd pas le sien, bien au contraire, il peut le renforcer. Qualifiée de critique courageuse du management traditionnel, Rosabeth Moss Kanter est considérée aujourd'hui comme une autorité en matière de changement dans l'entreprise. Son ouvrage clef s'appelle Men and women of the corporation, publié en 1977. Dans ce livre, elle analyse les facteurs bureaucratiques qui, dans une entreprise, enferment les gens dans des rôles prédéterminés. » in www.insead.fr/library/Patrimoine/Rosabeth.

                                                                         

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Femme alibi

C’est de cet ouvrage, Men and women of the corporation régulièrement réédité depuis 1977, que nous tirons ce qui suit. Ces femmes, donc de l’ordre de 10% dans l’entreprise, se trouvaient bien souvent seules de leur espèce dans les réunions, sessions de formation ou groupes de travail, noyées dans une marée de costumes gris. Considérées comme représentatives de leur catégorie, jamais comme des individualités, elles devinrent des symboles. Ce statut de femme alibi avait l’avantage, non négligeable dans une organisation où pour faire carrière il est indispensable d’être connu, de les mettre en visibilité. Mais il les renvoyait aussi au sentiment de solitude de l’étranger qui fait irruption dans une culture étrangère, faisant ainsi écho à l’expérience de toute minorité.

Or, il faut savoir que la présence dans un groupe d’une personne qui a des caractéristiques sociales différentes du groupe dominant, développe la prise de conscience de ce groupe de ce qui constitue sa singularité, sa culture. Cela va donc la renforcer, en défense face à l’élément étranger qu’il faut chercher à maintenir à distance. Ces différences vont être alors exagérées.

Les caractéristiques de ces femmes vont être systématiquement distordues ou interprétées pour coller aux stéréotypes. Il devient alors plus simple pour elles de s’y conformer, puisqu’il n’y a pas moyen d’y échapper. Le paradoxe est que leur extrême visibilité est liée à une différence qui est totalement niée dans sa réalité, l’individualité, puisqu’elles ne peuvent être perçues qu’en tant que stéréotypes !

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Stéréotype vivant

Ces constantes ont été mises en évidence dans des situations expérimentales par des laboratoires de psychologie sociale, généralement pour des noirs parmi les blancs. En situation de symbole d’une minorité, ces personnes recevaient une attention disproportionnée, leur importance dans le groupe était exagérée, comme leurs caractéristiques. Elles étaient perçues comme jouant un rôle particulier, collant généralement aux stéréotypes en vigueur. Alors que, dans un groupe équilibré entre noirs et blancs, plus personne ne notait qui était noir, qui était blanc et leurs caractéristiques étaient évaluées de la même façon.

Ces processus psychosociologiques génèrent eux-mêmes des comportements en retour :

  • La visibilité crée une pression permanente sur les actes de l’alibi
  • Le contraste, lié à la différence, conduit à renforcer la culture dominante, ses frontières et l’isolement de l’alibi
  • L’assimilation à une catégorie va amener l’alibi à s’enfermer dans des rôles stéréotypés.

Pour les femmes, les rôles qui leur seront affectés sont, nous dit en 1977 Rosabeth Moss Kanter :

·        Mère

·        Séductrice

·        Mascotte

·        Dame de fer

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Le prix à payer de la pipolisation

Tous les regards étaient tournés vers ces femmes. Elles étaient l’objet des conversations, des cancans. Leur réputation les précédait à chaque changement de fonction. Lors d’une convention, une femme qui partait prendre un verre avec des collègues se laissa aller à lâcher un juron dans l’ascenseur. Quelques jours plus tard, tout Chicago bruissait de cet éclat ! Elles sont devenues des « people » !

Il leur était difficile de faire quoique ce soit qui échappe à l’attention, que ce soit dans leur job, en formation ou dans des relations informelles. Toute intimité ou anonymat était impossible. Erreurs comme relations personnelles devenaient immédiatement publiques. Elles travaillaient donc dans des conditions différentes des hommes et elles ont ressenti que leur liberté d’action en était amoindrie. Cette célébrité est devenue un fardeau.

Ces femmes alibis étaient systématiquement mises en avant, pour ne pas dire exhibées, dans les occasions publiques, et cela d’une façon presque outrageante : accompagnées d’une escorte, d’un discours pré-écrit par d’autres, jusqu’aux recommandations vestimentaires. Elles auraient parfois préféré une augmentation de salaire à leur photo dans le journal.

Une telle exposition les obligeait à jouer en permanence un rôle, à cacher leurs sentiments et à s’interdire toute critique ou jugement négatif qui auraient pris trop de poids. Elles devaient donc surveiller leurs relations et éviter toute conversation privée ou confidence sur leur vie personnelle.

Etre le « genre féminin »

Comme elles étaient considérées représentatives du genre féminin tout entier, elles portaient en plus le poids de le représenter dans tout ce qu’elles faisaient. Leurs gestes étaient évalués selon deux critères :

  • Comment en tant que femmes elles assumaient leur job

  • Comment en tant que responsables elles servaient la cause des femmes.

Les situations difficiles étaient comprises, non à la lumière des difficultés rencontrées, mais en fonction de leur spécificité féminine et des stéréotypes associés. On pouvait solliciter leur avis en tant que « point de vue d’une femme », indépendamment de leur expertise, ou leur demander d’expliquer à un manager pourquoi il rencontrait des difficultés avec telle ou telle femme. Bien sur ce statut très particulier pouvait leur permettre de revendiquer de faire partie d’un groupe projet qui les intéressait.

Mais à cela s’ajoutait la pression des femmes des niveaux moins élevés. Elles considéraient en effet que toute réussite ou faux pas de ces femmes alibis auraient des conséquences sur leur carrière à toutes. Chacun de leur geste était chargé d’importance, qu’il s’agisse du choix d’un vêtement, de loisir ou de la personne à côté de laquelle elle allait s’asseoir à table. Des actes en principe privés, mineurs, prenaient une importance d’ordre quasiment politique.

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Pantalon, politique et leçons de danse

Ainsi, une de ces femmes pris un jour la décision de mettre un pantalon pour se rendre sur un site dont le manager en interdisait le port aux femmes (on était dans les années 70, n’oublions pas…). Quelques femmes purent ensuite s’y oser à leur tour. De même, elle décida un jour de faire savoir qu’elle quitterait le bureau plus tôt une fois par semaine pour aller à un cours de danse. Elle fit valoir que les hommes faisaient de même pour jouer au golf. Mais le choix de l’activité n’était pas anodin.

Dans ces conditions se sentir « naturelle » ne voulait plus dire grand-chose. Même les choix professionnels qu’elles affichaient devaient servir la cause des femmes. Elles se devaient d’avoir les ambitions les plus élevées, alors qu’elles avaient parfois envie de quitter l’entreprise ou de lever momentanément le pied. Il leur appartenait en effet de prouver que les femmes pouvaient être capables d’ambition et qu’il n’était pas naturel de les confiner dans des jobs subalternes.

On se souvenait plus facilement de leurs robes que de leurs références. Se faire remarquer n’était pas difficile. Faire reconnaître son travail l’était par contre extrêmement et cela demandait des efforts immenses. Elles travaillaient deux fois plus que les hommes pour faire reconnaître leurs compétences.

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Ne pas faire d’ombre

Une autre difficulté était de ne pas faire perdre la face à un homme en réussissant. A l’intérieur d’un groupe projet, il fallait savoir tenir sa place discrètement. Eclipser un homme qui avait l’habitude de dominer, c’était s’exposer à des représailles. Et cela se savait très vite ! L’espace de liberté était étroit, comme le fit remarquer une femme à laquelle on reprochait d’être « trop » agressive, alors qu’on avait renvoyé une femme parce qu’elle ne l’était pas « assez ».

On préféra ainsi parfois promouvoir des femmes qui associaient d’excellentes performances à une attitude discrète et modeste. Les hommes craignaient que les femmes avancent trop vite et ne les dépassent. Ils ne s’en cachaient pas d’ailleurs : ils étaient pour la promotion des femmes, juste en dessous d’eux !

Les représailles avaient lieu à la première difficulté. C’était simple : tout le monde les laissait tomber. Il leur fallait donc savoir louvoyer entre compétences professionnelles et sens politique. Cela prend du temps à acquérir  et les femmes étaient généralement promues à un âge plus avancé que les hommes.

Il est arrivé que des femmes choisissent d’afficher leur différence. Mais c’était qu’elles se sentaient assurées d’un soutien sans faille d’un dirigeant de haut niveau. Cette stratégie présentait néanmoins beaucoup de risques. Il ne faut pas sous-estimer l’esprit de corps qui règne dans le groupe dominant.

Une troisième stratégie consistait à se rendre « invisible ». Que ce soit en adoptant les codes vestimentaires masculins, en se tenant éloignée des grandes réunions, en n’y prenant pas la parole, en faisant « profil bas ». Elles échappaient ainsi aux risques et aux conflits, à l’abri d’un homme, dans un rôle de second plan. Bien sur cette stratégie ne contribuait pas à faire évoluer la situation des femmes !

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Comportement et situation de minorité

Pour Rosabeth Moss Kanter ce qui est décrit (comme le fait Deborah Tannen en parlant d’apprentissages culturels) comme des « caractéristiques féminines » est simplement le fruit de cette situation sociale particulière.

·        La peur de la visibilité,

·        la modestie affichée,

·        le fait de ne pas valoriser ses résultats,

tout ce qu’on décrit comme s’opposant à la progression des femmes est en fait une réponse d’adaptation au coût psychologique que crée la situation de minorité.

Et cela vaut pour toute minorité cherchant à percer dans un environnement autre et exposé aux représailles.

Les alibis auraient à choisir entre :

·        essayer de limiter leur visibilité et être négligés,

·        se servir de cette visibilité et être perçus comme des « gêneurs».

Nous poursuivrons prochainement la présentation de ce travail en abordant la question des rôles dans lesquelles les femmes se trouvent enfermées.


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